INFONKO.RU

Обучение выполнению работы: вторая часть системы управления деятельностью

Как только он определен, согласованный стиль лидерства устанавливает количество, частоту и вид встреч по проверке хода работы между руководителями и подчиненными. Во время этих встреч начинается обучение выполнению работы. Именно здесь руководители отмечают успехи и/или корректируют усилия своих партнеров – своих подчиненных.

Часто руководители считают, что их деловые встречи по поводу работы столь ясны, что нет необходимости дополнительных указаний, ведь они так заняты и не могут тратить на это время. Если вы хотите сэкономить себе время и нервы, составьте расписание встреч для проверки хода работы и придерживайтесь его. В этом случае вы сможете заметить проблемы до того, как они станут большими, и значительно увеличите вероятность того, что качество работы вашего подчиненного в данной области будет соответствовать вашим ожиданиям. Обсуждение хода выполнения работы улучшит качество ваших отношений, создаст атмосферу доверия и заинтересованности, раскрепостит общение и уменьшит количество времени, потраченного на пререкания и улаживание конфликтов. Без составления расписания таких встреч руководители могут обречь своих людей на провал.

Многие менеджеры именно так и поступают. Они принимают на работу людей, говорят им, что надо делать, и затем оставляют их одних, полагая, что за этим последует хорошее выполнение задания. Иными словами, они отстраняются, а не делегируют. В результате устанавливается старый стиль управления по принципу «отстань от меня!». Таким образом, пренебрежение встречами‑проверками, частота которых колеблется согласно уровню развития, может вызвать реальные проблемы. Вот почему одна из наших любимых пословиц гласит:

Вы можете ожидать больше, если проверяете чаще.

Хотя это может показаться навязчивостью, на самом деле это не так. Как отметили Кен Бланшар, Тэд Лусинак, Чак Томпкинс и Джим Баллард в книге «Кит убит!: Сила позитивных отношений» («Whale Done!: The Power of Positive Relationships»), проверка должна подчеркнуть момент, когда работники делают что‑то правильно, а не когда они совершают ошибки. Хвалить и/или исправлять недостатки нужно, начав с подчеркивания положительных моментов. Исправление всегда следует за похвалой, чтобы успехи продолжались. Если нет никаких успехов, – иначе говоря, если качество работы не улучшается, – руководители должны немедленно исправлять недостатки в работе сотрудника, чтобы остановить дальнейшее снижение качества или производительности.

В системе «Управление путем постоянного присутствия» заключается сущность обучения выполнению работы [44]. Она дает дополнительные возможности для предоставления информации, получения обратной связи, поощрения и поддержки усилий людей в промежутках между контрольными встречами. Это поможет вам быть в курсе того, что делается, заметить и разрешить возникающие ежедневно проблемы.



Модель «Ситуационное лидерство® II» должна использоваться в процессе. Она не только помогает руководителям и работникам определить, какой стиль лидерства надо использовать, – что определяет количество, частоту и вид контрольных встреч, – но и советует обоим партнерам, как и когда нужно сменить стиль лидерства. Стиль лидерства может меняться в зависимости от изменений компетентности работника, его заинтересованности и производительности его работы. Применяя подходящий стиль лидерства, менеджеры делают четвертый шаг в игре «Партнерство для лучшего выполнения работ». Давайте еще раз взглянем на эту модель и посмотрим, что происходит, когда качество работы улучшается (рис. 7.2).

Улучшение процесса выполнения работ Рассматривая рис. 7.2, вы, может быть, заинтересуетесь, что означает кривая линия, проходящая через четыре стиля лидерства. Мы называем ее кривой выполнения работ, и не без важной причины.

Уровень выполнения работ – это то, что вызывает изменение в стиле руководства.

Кривая показывает, как по мере того как уровень развития перемещается от энтузиастановичка (D 1) к уверенному в себе профессионалу (D 4), стиль руководства изменяется от директивного (S 1) к делегирующему (S 4), причем сначала происходит увеличение поддержки (S 2), затем уменьшение количества указаний (S 3), а в конце концов уменьшение поддержки (S 4). На уровне уверенного в себе профессионала (D 4) человек может все больше и больше направлять самостоятельно свою работу и оказывать поддержку самому себе. Тогда ваша цель как менеджера должна состоять в том, чтобы помогать работнику улучшать работу путем изменения стиля вашего лидерства со временем.

Рис. 7.2. Стили лидерства согласно модели «Ситуационное лидерство® II»

Представьте себе, что кривая выполнения работы представляет собой железнодорожный путь. Каждому из ваших стилей лидерства соответствует одна станция – отрезок кривой выполнения работ. Если вы начнете с энтузиастановичка (D 1), используя для него директивный стиль (S 1), и захотите в конце концов добраться до делегирующего стиля (S 4), подходящего для уверенного в себе профессионала (D 4), на каких двух станциях вы должны будете остановиться по пути? На обучении (S 2) и поддержке (S 3). Как вы можете заметить, от директивного стиля (S 1) к делегирующему стилю (S 2) нет прямого железнодорожного пути. Что произойдет со скорым поездом, если он сойдет с рельсов? Пострадают люди. Для менеджеров важно не перескакивать через станции, когда они руководят путешествием людей к высокому качеству работы. Оставаясь на рельсах и делая остановки на всех станциях, вы поведете своих работников к тому, что они смогут хорошо работать самостоятельно без особого контроля или совсем без контроля. Эту мысль хорошо выразил Лао‑Цзы:

Когда лучший руководитель сделал свою работу, люди говорят: «Мы сами это сделали!»

Несколько лет назад некоторые из нас приняли участие в одном эксперименте. В то время мы преподавали и/или учились в Университете Массачусетса. В эксперименте участвовали четыре преподавателя, читавшие различные части основного курса менеджмента. Мы спросили первых двух преподавателей, как именно они преподают. Они ответили: «Мы либо читаем лекции, либо проводим семинары». Мы сказали: «Хорошо. Так и продолжайте». Какие стили руководства они применяли? Директивный и обучающий. Эти два традиционных преподавателя стали нашей контрольной группой.

Двум другим преподавателям мы прочитали курс по модели «Ситуационное лидерство® II» и показали, как с течением времени они смогут изменить свой стиль преподавания. Этот курс был рассчитан на проведение занятий по три часа два раза в неделю в течение восьми недель. Первые две недели комната для занятий была оформлена как лекционный зал с подиумом для преподавателя. Мы сказали преподавателям, что в течение четырех трехчасовых занятий они будут учить студентов всему, что сами знают по предмету. Задача преподавателей состояла в том, чтобы заполнить у студентов «пустые головы».

В течение вторых двух недель столы в комнате для занятий были расставлены в форме полумесяца, т. е. как комната для заседаний. Не было никакого подиума. Мы сказали преподавателям, что лекций больше не будет – теперь они могли обсуждать какие‑либо темы или конкретные примеры. Мы заставили их перейти к обучающему стилю руководства.

В течение третьей пары недель студенты входили в класс, имевший форму круга, с креслом, предназначенным для преподавателя. Преподаватели больше не читали лекции и не вели обсуждений – им разрешалось делать только замечания. Можно было сказать: «Все ли высказались по данной теме?» либо сделать поддерживающее замечание типа: «Это действительно интересная группа». Таким образом, преподавателям предложили перейти к поддерживающему стилю преподавания.

Когда студенты пришли на занятие в начале последних двух недель, преподаватели сообщили им, что те будут писать статью для коммерческого журнала и что в течение следующих четырех занятий преподаватели будут находиться в соседней аудитории. Если они понадобятся, то студенты знают, где их найти. Таким образом, мы вывели преподавателей из аудитории и заставили их перейти к делегирующему стилю руководства.

В последний день курса секретарша вошла в каждый из четырех классов и написала на доске сообщение: «Сегодня преподаватель болен и не придет. Продолжайте, как обычно».

Как вы думаете, что произошло со студентами первых двух групп, в которых преподаватели только читали лекции и вели дискуссии? Через пять минут все они ушли. Они не знали, что делать без преподавателя.

Из групп с переменным стилем преподавания никто не ушел. Студенты прокомментировали ситуацию замечаниями типа «Преподавателей не было все три последних занятия. Велика важность! Так что вы думаете о последнем примере?» Одна из двух групп даже осталась на полчаса дольше положенного времени.

В конце семестра все четыре группы сдавали одинаковый по содержанию экзамен, также им была предложена анкета, целью которой было выяснить, понравились ли им занятия. Во время занятий велся учет посещаемости и опозданий. Экспериментальные группы с меняющимся стилем преподавания превзошли по всем показателям две другие группы. Студенты знали больше, им больше нравились занятия, они не пропускали занятий и не опаздывали. Как это оказалось возможным, если их преподаватели даже отсутствовали на последних четырех занятиях? Все дело в том, что преподаватели оставались на железнодорожных путях и постепенно изменяли свой стиль от директивного к обучающему и далее от поддерживающего к делегирующему, а студенты, в свою очередь, переходили от зависимости к независимости, от энтузиастов‑новичков до уверенных в себе профессионалов.



infonko.ru/tema-vvodnoe-zanyatie-predmet-patofiziologii.html infonko.ru/tema-vzaimodejstvie-kak-osnova-effektivnogo-delovogo-obshenie.html infonko.ru/tema-vzaimosvyaz-inflyacii-i-bezrabotici.html infonko.ru/tema-yadovitie-tehnicheskie-zhidkosti.html infonko.ru/tema-yaponya-ta-kitaj-u-xx-st-osoblivost-poltichnogo-ta-ekonomchnogo-rozvitku.html infonko.ru/tema-yuridicheskie-lica-kak-subekti-mchp.html infonko.ru/tema-yuridichna-vdpovdalnst.html infonko.ru/tema-zabolevaniya-novorozhdennih.html infonko.ru/tema-zabolevaniya-organov-pishevareniya.html infonko.ru/tema-zabolevaniya-perifericheskoj-nervnoj-sistemi.html infonko.ru/tema-zagalna-budova-ta-funkc-dihalno-sistemi.html infonko.ru/tema-zagalna-tehnka-metodika-masazhu-rozminannya-vbracya.html infonko.ru/tema-zahdna-ukrana-1919-1939-rr.html infonko.ru/tema-zahvoryuvannya-dihalno-sistemi.html infonko.ru/tema-zanyatij-udarenie-v-slove.html infonko.ru/tema-zanyatiya-10-gigienicheskie-trebovaniya-k-razmesheniyu-lechebno-profilakticheskih-organizacij-v-tom-chisle-stomatologicheskogo-profilya-sistemi-stroitelstva-bolnic.html infonko.ru/tema-zanyatiya-12-gigienicheskaya-ocenka-uslovij-truda-vrachej-stomatologov-i-zubnih-tehnikov-pil-shum-vibraciya-profilaktika-neblagopriyatnogo-dejstviya.html infonko.ru/tema-zanyatiya-13-proizvodstvennie-yadi-klassi-opasnosti-zabolevaniya-zubov-i-polosti-rta-voznikayushie-pri-dejstvii-toksicheskih-veshestv-i-ih-profilaktika.html infonko.ru/tema-zanyatiya-14-gigienicheskaya-ocenka-sostoyaniya-zdorovya-i-fizicheskogo-razvitiya-detej-i-podrostkov.html infonko.ru/tema-zanyatiya-15-rubezhnij-kontrol-po-projdennim-temam.html